一直以来，拼速度、拼店面、拼规模俨然成了国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头们乐此不疲的“飚车”运动，尤其是随着美国百思美中国首店的落户上海以及法国欧尚超市的拟进军家电卖场，吹响了外资商业染指家电连锁的号角，中国家电卖场三国大战似乎愈演愈烈，提前进入决战阶段。

    在这场圈地运动中，永乐的扩张似乎更加引人关注。与国美、苏宁的自建店面式扩张迥然不同，永乐更多的是采取资本并购式大肆扩张，进行快速裂变壮大。

    日前，北京大中电器有限公司与永乐(中国)电器销售有限公司在香港签署协议，决定实施全面战略合作，建立永乐大中(中国)电器销售有限公司，双方将在联合采购、仓储管理、财务管理等领域合作，并在约定期限内通过股权置换的方式实现股权合并。国内家电连锁行业的老三和老四的强强联合，无疑成为连锁界最为关注的话题。

    这是继前三年先后收购广州东泽电器，与成都成百各出50％成立合资公司和去年击败国美、苏宁先后收购闽灿坤、厦门思文还有河南通利之后，永乐又一惊世之作。在获得摩根士丹利的5000万美元资金后，永乐开始以资本并购为其扩张的主要手段，攻城掠地。

    然而永乐一连串大动作，能否为处于内忧外患中的中国家电连锁业带来双赢局面?永乐能否做好1+1>2的加法，能否赶“苏”超“美”?从目前国内家电连锁的宏观环境以及合作双方的主客观条件来看，永乐并购联合之举未来还存在着许多变数，需要走的路还很长。

    永乐近两年来的单店利润一直都在下降。就在今年永乐宣布与大中合并之后的第一个交易日，永乐上市发行保荐人摩根斯坦利发布报告称：“由于成本升速超过预期，预计永乐当年收益将下降25％—27％”，同时将永乐评级由“增持”降至“与大市同步”；目标价由4．20港元下调至3．95港元，评级也由“增持”调低至“减持”，目标价下调28％至3．40港元。所有这些，也使得永乐、大中等雄踞一方但又不偏安于一隅的区域性企业必须寻求非常之突破法则来进行全国布局。

    勿庸讳言，在急剧扩张、全国快速布局中，永乐出现了战略缺失，衍生了品牌硬伤，令业界不免生出忧虑。甚至有业界人士说，今天的永乐有点象两三年前的灿坤，灿坤的覆辙值得永乐的注意。那么“飚车”前进的永乐的战略缺失何在，永乐有何品牌硬伤?永乐如何检省?

    文化整合差异：前进的瓶颈

    众所周知，合伙公司之间的文化差异，是导致合作失败的最普遍的原因之一。大中与永乐、大中与思文，大中与上元等，各自侧重于不同的区域市场，面对不同的人文环境，在企业文化上均存在很大差异，这种差异体现在经营理念、管理体制等各个方面。

    比如，永乐与大中的合作，其各占50％的合资比例本身就存在着问题，主要是决策机制如何理顺。在中国民企中，上下、主次之间的关系往往遵循以下原则：“我们不是因为理解了才去接受，而是因为接受了才去理解”。两个中国民营企业的老板，已习惯于被“接受”和被“理解”，面对这种股权结构，谁将去接受谁，谁又将去理解谁，就要看两位老总能否超脱中国民营企业固有的“老板心态”了。

    再者，永乐和大中其实也对合并缺乏信心。合并后的股权结构现在还是未知数，国内连锁商之间竞争意识太强，合并可能因此不能顺利完成。此外，合并后双方在人员、管理、企业文化等方面尚需磨合，因此如果不能变合并为合力，估计不会给行业带来太多影响。

    因此对永乐来说，其战略购并能否成功，是否能够对抗国内外巨头，最为核心的关键点就是文化根源和管理理念。首先必然有一个先破后立的文化整合过程——整合是否成功，体现为能否实现文化融合。企业文化整合得好，就可以心有灵犀，整合得不好，就如同同床异梦，这也是检验双方企业文化开放度的最好机会。因此，选择何种融合模式、如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化等等，都是需要永乐慎重考虑的。

    企业像一棵大树，支撑一个企业走过百年的正是来自文化根源不断修正的精髓力量。然而国内企业在文化道路上的分散、迷失与匮乏，导致了今天家电连锁的繁荣与假象并存。这正是永乐所亟待注意的问题。

    产业多元化将分散主业

    产业(或品牌)多元化既能“一荣俱荣“，也能“一损皆损”。这似乎已是铁律。永乐家电的多元化，令业界有些吃惊。4月，以家电为主业的永乐突然宣布将进军家居建材市场，家居建材业今后将会与家电连锁业齐头并进，发展为自己的另一主业，共同支撑上海永乐快速发展扩张的步伐。据称，进军家居建材业只是上海永乐多元化发展的第一步，今后还将在更多的领域试水。这不免令业界猜想颇多，如此多元化，会不会分散主业，给本来不太顺的家电业拖后腿?

    由于家电连锁销售行业的利润越来越低，现在的家电卖场都是靠打价格战来赢得顾客，而这就造成了供货商、零售商利润的缩小。现在这种价格战策略已经打到头了。所以，为了寻找新的利润增长点，永乐也开始把目光投向利润相对较高的家居建材连锁业。

    但是目前的连锁卖场都是往专业化道路上走，市场越来越细分，这一趋势在未来的几年内会更加明显。从外部条件来看，像百安居、东方家园等家居建材卖场已经做得很成功了，在顾客心目中也具备了很强的影响力。对于这样一个成熟的市场，上海永乐想进入恐怕是很难的，可谓是“以己之短攻彼之长”。

    上海永乐此举不外乎两点考虑：第一，认为自身已经具有了一个较好的销售平台，那么利用这个平台进行延伸，使平台由专业性过渡到综合性，可以节省运营成本，使效益发挥到最大；第二，当家电被当成白菜贱卖的时候，上海永乐看好其他行业产品的利润空间，希望由此介入分得一杯羹。不过，这是一条风险性很大的道路。永乐在此领域能否获得供货厂家的认可还有待于市场考验。事实上，企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长、盲目扩张而陷入经营困境、遭遇“滑铁卢”的事例屡见不鲜。

    自有品牌并非全是宝

    随着家电零售业进入低利润时代，零售商开始大步渗透到生产领域，再通过大规模销售，以获得更大的利润空间。而这一切必须通过创建自有品牌来实现，自有品牌战成为零售市场竞争新的焦点。永乐宣布斥巨资备战自有品牌“YOLO”时，令业界一时震动。据悉，永乐在去年顺德小家电采购专场会上签订的4亿元采购大订单正在执行中，打着“YOLO”品牌的小家电和数码配件产品开始大量迈进永乐。

    擅长搭台的大卖场一旦拥有了品牌优势，就不再甘心只为他人做嫁衣裳，而是抛弃中间商，参与制造，或者直接找贴牌厂家，推出自己的产品。这种“一牌多用”的模式，经营得好，不同品种还可以相辅相成，一起将品牌的渗透力扩大。但对“自产自销”充分肯定的同时，也将面临重大挑战：自有品牌产品线越长，风险也就越大，一荣未必能俱荣，一损却可能全损：任何一个品种出了问题，就会导致“一粒老鼠屎搅坏一锅汤”的恶果，该品牌的所有品种甚至整个卖场的声誉就会大受牵连。以前商家的产品出了问题，还可以有所推托，但如果架子上摆的是贴着自家品牌的东西，那不管是台前还是幕后，追究起来自己都脱不了干系。所以，永乐在开发自有产品的同时，得先仔细思量，自己有没有足够的实力和精力去经营这么长的产品线，在风险成倍增长的同时，利润能不能与之同步增长?

    自有品牌从某种意义上讲就是在卖零售商的牌子，将消费者对零售商牌子的信任，转移为对自有品牌的信任。但我国的连锁零售企业基本上还没有建立自己的强势品牌，主要依靠跑马圈地的方式占领市场，加之目前零售业的千店一面，商品同质化现象非常严重，在销售产品和提供服务方面都没有形成特色，所以消费者还没有形成对国内连锁超市品牌的信任，因而很难形成对自有品牌的认可。这些势必加大永乐自有品牌经营风险与成本。

    永乐“YOLO”品牌能否成功关系到永乐今后自有品牌经营的战略部署，因此，在“新娘”出嫁之前，一定要做足功夫，品牌策略上应注意战略规划与价值规划，“YOLO”品牌的战略定位应该符合整个企业的长期发展，永乐必需要保证“YOLO”品牌的物美价廉，力求让消费者了解产品的与众不同，给顾客提供更多的价值，在产品质量的控制上要严格把关。

    店面整合能否实现1+1>2

    在永乐快速扩张、全国布局面临的众多难题中，店面盘整、收购整合最为棘手，短时间能否消化“异己”、实现1+1>2成了永乐当务之急。这从永乐近两三年剥鲸吞的轨迹就可窥见一斑。

    进入2003年后，中国家电卖场形势出现了根本性的变化。这一年5月，永乐电器注资4000万元获得河南通利50％的股权，进入中原市场；同年末，又获得广州东泽51％的股权，并更名为广州永乐。接下来，2004年9月，永乐与成百家电(也为中永通泰的成员)各出资1000万元合力打造“成百永乐”家电卖场。2005年，永乐扩张步伐并未放缓，接连收购南京上元、闽灿坤的小家电门店和厦门思文。至2005年末，永乐电器在11个省(直辖市)66个城市拥有193家零售门店，其全国性网络在两年间快速铺就。永乐店面数量也从原来的65家增加到目前的近200家，其中至少有60家以上新增店面来自于收购。2006年永乐又与北京大中联合，更使店面剧增。

    然而永乐跨省开店全国进军计划却不顺利，在各地遭到国美、苏宁、大中的“围剿”，其旨在提高单店利润率的“大店计划”也遭到竞争对手的质疑。

    永乐虽然通过收购可以第一时间进入全国各级市场，抢占先机占领要地，为做大做强品牌夯实基础，但是快速吞食会有噎住的危险。并购后的市场反应、现有资产整合和庞大的人员的安置是永乐必须尽快解决的三大问题，虽然永乐声称要对旗下所有门店按照“样板店”的标准进行改造，但往往是由于经营管理、选址或资金出现问题，改造也颇为艰难，一些刚收购不久的门店也只好被迫转让、关闭，永乐的整合难度可想而知。

    以永乐2003年12月收购的广州东泽来说，当初收购的6家店已相继关闭了2家，即中山一路店和岗顶店，其它总体仍处在亏损状态。2005年永乐购并号称厦门老大的灿坤4家3C店，永乐居然一家都没派上用场，全都让它关门大吉，实在让业界匪夷所思，永乐真的是钱多得没处花?而永乐对灿坤在全国分店也多是采取“安乐死”之举，这不等于是在为国美、苏宁消灭对手?

    今年，永乐与大中的合并，但市场状况与需求仍有脱节，它们在北京、上海各自的大本营做得非常强、非常精，但在异地编网能力、开店速度、开店技术上尚有不足，与国美、苏宁有不小的差距。合并并非大功告成，根本的问题仍没解决，接下来，大中、永乐还是要面对老生常谈的开店问题。

    联合不同于连锁。形象一点说，这个联盟就像是一驾马车上拴了9匹马，而每匹马又听命于不同的主人，虽然希望让整驾马车跑得更快，但那只是一个美好的理想，只联而不锁，成效不大。

    双品牌：双刃剑

    无论是“成百永乐”还是“永乐思文”、“永乐大中”等，永乐电器店称均采用“全国品牌+区域强势品牌”的双品牌推广策略，以此来有效阻击竞争对手，逐渐形成自身品牌的强大竞合力的战略企图已十分明显。这与国美、苏宁单一品牌战略迥然不同。

    单一品牌战略对资源的调度和整合无疑是十分理想的，但是单一晶牌所面临的激烈竞争压力已愈来愈大，超乎原先企业想象，于是品牌竞争的加剧迫使企业不断地寻求从品牌战略角度的解决办法，双品牌战略就呼之而出。双品牌战略是一种长短相结合、闪电战与持久战并用的策略，利用购并当地“地头蛇“的品牌及其网络资源与顾客资源快速入侵市场，是闪电战，原有的全国品牌则以全国采购优势、管理优势及品牌优势，高举高打，是持久战。可以说，双品牌战略的实施，主要从品牌的不同定位上统一了战线，缓解了竞争的压力，覆盖更大的市场区间，以获取更多的市场份额。

    因此永乐双品牌策略意图是通过两个或多个品牌丰富永乐企业品牌的内涵，可以使永乐企业品牌具有更丰富的形象，给消费者带来更大满足感的工具，有利于维持永乐客户的稳定性，即保持原有各自的客户群体，又有可能通过整合拓展、吸引新的客户群体加入。

    这也是永乐为何屡屡推出双品牌战略的原因，但是，双品牌战略对于缺乏品牌管理，缺乏营销技术、准备不充足的企业来说，也有可能产生负面效应，它不仅不能有效扩大市场空间，扩大品牌占有，反而影响了主品牌的形象，削弱了主品牌的力量。可以说，双品牌战略是一把双刃剑，即可能成全自己，也可能伤害自己。因此对于目前以飙车速度进行购并的永乐来说，实行双品牌战略也将同样面临不少问题与挑战。

    首先，永乐要面对的就是全国品牌与地方品牌的知名度差距问题。在采购成本、销售网络、管理优势和售后服务等领域，永乐都处于国内领先地位。因此永乐品牌在全国家喻户晓，拥有很高的知名度和忠诚度，在居于弱势的地方品牌不断加入的情况下，实行双品牌战略，会不会进一步被弱化、稀释甚或拖累?其次，永乐还要面对各种资源分散的问题。实行双品牌战略，双线作战，必定在采购、销售、广告宣传、服务等环节上分散永乐原有的资源，必定影响其发挥整体优势。再者，承续、保留原有的地方品牌，也意味着永乐要更多承担原有地方的品牌遗留下的历史摊子，诸如债务、就业、售后、店面等问题，这些势必拖累主品牌的前进步伐。

    因此今后永乐如何在两个兄弟间“端平一碗水”，避免“一损皆损”，协调之间利益关系，互为促进，共享共赢，又将面临一大考验。

    作者单位：厦门智者恒通管理顾问机构企划总助室