近年来，各种营销、经营模式的新名词层出不穷。价格竞争、品牌竞争、全球化、本地化、OEM、ODM……令人眼花缭乱。作为一家以出口贸易为主的制造型企业，我们这几年也一直在摸索适合自己的模式，可以说是“摸着石头过河”。反思我们走过的路，我看到了自己经历的“三级跳”。我想，这不是偶然的，而是反映了国内中小企业在国际化进程中的共同经历。

　　第一跳：OEM

　　这种加工模式最为中国出口型企业所熟悉，说白了就是最没有增值含量的一种制造模式。往往一提OEM，大家总认为是为他人做嫁衣裳。但我们从这种模式中得到了基础，获得了我们成长的“粮食”。

　　用“借鸡生蛋”来形容OEM对企业的作用比较合适。以东箭为例，当我们刚开始接触汽车外饰件行业时，各方面的技术和资金都有限。通过制造OEM产品，我们快速提升了自己在管理、技术、生产方面的能力。同时，由于OEM定单的金额和货量都比较大而且稳定，对于实现企业的资本积累，维持企业正常运作有重要作用。

　　在与本田、日产等日资汽车生产商的合作中，我们切身体会到“5S”管理的作用，懂得“现场现物现实”原则的使用方法，认识到“零缺陷”对制造型企业生存能力的重要性。多年来积累的OEM制造经验，令我们现在无论是设计装配还是制造工艺上都已挤身世界汽车车身附件开发的先进行列，成为多家国内外汽车制造厂的OEM供应商。

　　第二跳：ODM

　　OEM与ODM最大的差别在于后者拥有自主研发和创新的能力，拥有它，企业就拥有了“造血功能”，源源不断推出具有自主知识产权和自主品牌的产品，增强市场竞争力。如果用“温饱”来形容OEM给企业运作带来的作用，那么“小康”就是ODM给企业带来的营养素和精神食粮。

　　自主研发对企业发展带来的推动力是惊人的。2005年，我们自主研发的“伸缩脚踏板”、“吸能防撞杆”成为当年的“广东省重点新产品”。2006年，我们的“防盗夹紧支架”又成为了“广东省重点新产品”。这几项新产品已经为公司带来超过5000万元人民币的销售额，是行业内公认的畅销产品。为了让企业源源不断地进行创新，令公司在竞争中牢牢掌握核心竞争力，我们在2006年与顺德区科技局共同筹建了“顺德区汽车车身附件工程技术研究开发中心”，每年投入总销售额的3%作为科研经费。

　　还记得在OEM盛行的时代，国内众多出口企业都没有自己的注册商标，认为没什么用，反正成本低价格低就可以赢。其实不然。著名品牌营销专家于斐先生认为，不管企业的产品品牌知名度多高或者多低，价格都随着生产企业战略转型及市场供求关系而上下波动。这要求品牌必须有效避开价格调整政策，不要太迷信“价格战就是产品招商救世主”这个论调，一味杀价、降价迎合不了代理商和消费者的胃口，长此以往会伤害产品品牌的知名度、美誉度。以现在的中东汽车外饰件市场来看，正演绎着典型的价格战。各个企业为了满足当地的竞争需要，想方设法改变材料降低成本。见着什么产品好卖，就一窝蜂去仿造。价格的恶性竞争，结果只有一个：两败俱伤！

　　相反，如果厂家在市场拓展过程中能坚持走品牌路线，用品牌的盾来抵御价格的矛，这样，无论是在产品的工艺技术、原料加工还是包装上市都做到精益求精，拿出质量第一、服务领先的态度来对待产品，结果一定很乐观，既能保证产品的品牌长期存在下去，又可以有效预防价格战给厂家带来的损失，推进相关营销工作的进展。我们正是采用了这种策略，在过去10年多来保持了高速稳定的增长，尤其是北美市场方面。

　　品牌有了，自主创新能力强了，我们的眼光正往更高的阶梯看。那里，有我们的第三级台阶：海外并购。

　　第三跳：海外并购

　　企业国际化的重要特征是企业市场地理空间的全球化，而全球化的企业绝对不可能只蹲在家里做出口。从我们1998年踏足中东市场开始，我们的全球化进程正式启动。所谓“各处乡村各处例”，不同国家的贸易政策和人文环境差异巨大，“入乡随俗”是我们迈向国际的第一步。

　　我们靠什么实现企业全球化？《中国企业家》曾经有一个封面专题，探讨的正是中国企业在全球化经济当中的定位问题。目前主要集中在两条思路上：

　　1．成为全球的制造工厂，通过承接产业链向下端的转移并发挥成本优势来做到这一点。而中国的成本优势，目前除了建立在廉价劳动力之上外，实际上还建立在对资源的过度开发和对环境的破坏上。可见，成本优势和低端的制造业不是中国企业的最终出路。

　　2.进行全球化并购。我们美国公司的成立可以说是一个尝试。通过并购来参与全球化竞争，我们学习到全球化背景下的竞争规则，更深入地认识西方企业和西方市场。从2004年至今虽然只有短短3年多，但通过扎根美国的市场开拓，我们发掘出大量原本毫不起眼的商机。由于中西方企业文化和管理模式差异，我们在沟通与运作中获得了宝贵的经验。中国企业在管理方面等级观念比较重，而西方企业更愿意接受扁平化管理。在美国，这种强调自由、平等的管理文化尤其突出。

　　全球化经营对应的是本地化的管理，即所谓的“本土化制造”。它是创新化的制造，根据本土市场的需求来设计制造产品。因此，没有创新的产品不可能在这样的市场站住脚。而支持本土化制造的核心要素还是技术，如果我们在关键技术上没有突破，这种本土化的制造就很难找到竞争的比较优势。

　　在创立美国公司的时候，我们把它定位为产品开发中心及售后服务中心。借助第一手资源，我们很快就获取了新车上市的各种信息，从而抢先开发产品。同时，由于售后服务更迅速，我们成为了客户心目中首选的中国供应商。现在，我们的美国公司除了一位由总部派驻的华人经理外，其余都是本地美国雇员。这种更贴合市场、更贴近文化的运作模式令我们快速融入当地，知名度与定单量均快速提升。