从全球经济进入以智力资产为主体的经济结构以来，知识产权界一直面临一个挑战：如何对知识产权进行全面、合理、有效的管理，达到知识产权的效益最大化。本文作者根据在国外知识产权领域工作近20年的亲身体会，向读者简要介绍一下国外知识产权的战略管理经验。
为何要对知识产权进行战略管理
知识产权的战略管理不仅是所有权的管理，还应该是知识资产和知识资本的管理。因而知识产权的战略管理必须与宏观的战略决策和企业的总体目标相结合，从而有效地保护企业的创新成果。与此同时，知识产权战略管理还是一个使专利、商标、版权和技术秘密的价值最大化的战略过程。
21世纪已成为以智力资产为主体的经济时代。现今世界上异军突起的大财团、大企业等不再是上个世纪的出版商、制造商，而是拥有巨大无形智力资产的互联网公司和计算机行业等。由于无形智力资产的迅猛增值，为了保护这些知识产权而产生的法律纠纷也此起彼伏。赢者所获得的暴利数以亿计，而输家则可能从此一蹶不振。知识产权的巨大威慑力使得很多国外企业把知识产权的战略管理提高到关乎企业生死存亡的战略决策的高度。
显然，知识产权战略已成为提升企业竞争力的至关重要的方面。企业的前景目标、主要产品和服务如果没有知识产权的支持，其战略规划便成为空谈。因此，企业和决策部门一定要制定如何进行自主创新的知识产权创造的方针（开发）、知识产权监控的方针（预警）、知识产权执行的方针（管理）、收购或转让知识产权权利的方针（战略步骤）。
国外知识产权战略管理模式
每一种管理体制都有其特定的管理模式。在讨论国外知识产权战略管理模式之前，我们有必要了解自主创新的循环周期和知识产权的管理步骤。
众所周知，如果一个创新不产生经济效益，这个创新的必要性便值得怀疑。如果只是为了申请专利而发明，为了荣誉而申请专利或商标，这便与市场经济的要求不相吻合。一个发明创新的开始，一定要与生产制造、销售、发明保护、市场分析或者授权许可、技术转移相结合。因而创新的循环周期不是静止的、孤立的，而是流动的，是一个环节扣一个环节并相互影响的。而知识产权的战略管理不是等有了知识产权后才开始管理，而是从知识财产创新的最初阶段到价值获取、从战略策划到影响力的确认等进行全面系统的综合管理。
一般说来，在国外的企业知识产权战略管理中有3种管理模式：集中管理模式、分散管理模式和分类管理模式。
集中管理模式的特点是在企业统一的知识产权政策方针下管理运行。研究和开拓发明基金由企业总部提供，所有知识产权事宜，从开始研究到申请知识产权保护、评估、授权许可到技术转移，均由企业总部的知识产权管理部门统一处理。集中管理的好处在于不会重复研发。总部熟知本企业的知识产权组合和分布状况，更利于全局性的战略管理。IBM、朗讯等都是集中管理模式的实践者。
分散管理模式是将知识产权管理完全授权给企业的各个分公司。各个分公司拥有知识产权的预算和申请量的决策权。但企业总部的知识产权部门仍然负责处理呈交上来的知识产权申请、法律事项和授权许可事宜。代表性的企业为日本东芝公司。在东芝，其专利审核架构将技术前景调查、策划、研发、试验、评估、生产销售、自主使用和技术转移等结为了一体。
与分散管理模式不同，分类管理模式主要是根据技术类型来进行知识产权管理。如佳能公司，不仅全球有诸多分公司，其产品也是从照相机、打印机、复印机到工业用的各种设备，五花八门。用技术分类的方式对知识产权进行管理不仅可以有效地避免重复研发，而且可以充分发挥各产品生产公司的研发热情。
如何进行知识产权战略管理
无论以何种模式来对知识产权进行战略管理，但有几点是共同的：
首先，在进行知识产权战略管理布局时，一个企业或决策部门必须弄清楚自己的公司拥有哪些知识产权资产，知识产权组合状况如何，知识产权资产对于企业商业成功的重要性，是否充分了解竞争对手的知识产权战略组合，是否不得不依赖其他拥有知识产权的企业来开拓市场，企业内部是否有相应的知识产权方针和知识产权战略。
其次，制定知识产权战略时必须考虑以下几个重要步骤：对竞争对手进行专利组合检索分析；只有当一个技术能带来市场价值时，才考虑为该技术申请专利；进行战略考量，围绕核心技术申请专利；除非有能力保护或商业化一项技术，否则不要申请专利；什么应该申请专利和什么只应该当作商业秘密来保护，两者之间应该保持合理的比例；对于以出口为主的企业来说，一定要尽可能利用专利数据库里的信息来制定商业策略；有效地利用知识产权组合来进行商业融资。
再次，在对企业知识产权进行战略管理时，较为行之有效的方法有：在登记注册知识产权资产时，准确地记录所有有关该项资产的详细资料并且定期检查；巧妙地利用所能用到的法律机器对知识产权进行保护，并不是非要花费昂贵的代价；评估每一项知识产权资产的价值并且把其反映到资产平衡表上；确定知识产权的商业化不会将公司置于一个危险的境地，在进行商业营销前要牢牢把关等。 |
